小威的世界

不断的接触到公司的新产品，同时也给公司新的产品制定规划线路。对新产品线的定位，已经涉及到公司的整体发展、公司效益、目标群体定位等多方面。产品经理在给产品线定位时考虑的是全方面位的，需要老板、技术、产品、市场等负责，多条产品线之间的协调，除了资源的协调，市场协作、技术配合、产品人员的努力一个也落不下，产品线定位不是产品经理一个人的事，是共同协作的结果。

产品线的定位分为五个部分：

1、产品线对公司的影响
产品靠什么盈利？产品市场机会如何？与公司其它产品的联系又如何……一系列的问题，都是产品经理需要思考的，对于产品线的规划，以及对公司其它产品线的影响与结合，如何做到合理的资源调配，以及跨产品线的服务。做到产品线之间的协调以及产品独立性影响 ，对公司利润产生点深远规划，如果无盈利的产品或许对公司来说存在性已经变的太微小了。
2、产品线对用户的价值
产品线对于用户来说获得哪些好处？降低成本？提高效率？更好的用户体验？更漂亮的产品……产品线最终是要走向市场，面对用户，需要得到用户的肯定与质疑声。产品线对于用户的价值一定是可以帮助用户解决问题，得到一定的帮助，或比市场上的其它产品更有吸引力，能提高效率，这将是用户选择该产品的关键所在。
3、产品差异性–竞争对手分析
市场上有多少竞争者？产品的进入门槛有多高？超越的时间多长？产品新亮点挖掘，新产品用户接受程度，多少用户会选择放弃竞争对手产品……对竞争对手产品的分析会成为在规划产品线时考虑的重点之一，对于新产品的进入，用户有多少接受程度源于对竞争对手产品的期望，当有新的产品可以替代同时更好的使用，差异性将主导新产品线的“性格”。
4、产品利润模式
为什么要使用我们的产品？为什么必须使用我们的产品？如何让更多的用户使用我们的产品？利润模式很多时候会给弱化掉，但存在着一个道理，当你有足够的用户时，你还会觉得赚钱难吗？把以可盈利性形式获取的当前价值与竞争差异和产品规划 关联起来。
5、产品定期规划
一期？二期？三期？……产品是否能够持续发展来源于对产品长期的规划，很多时候产品在上线后得到用户的反馈后才知道产品的规划，但产品经理得知道自己的产品长期规划 ，不一定做的很远的规划 ，但得知道下一期将是如何规划的，一期未实现的，二期如何续接，功能如何拓展都将影响产品整体规划。预测产品线的主要优先级，并简要指出一直没什么吸引力的领域。产品只会越来越简单，让用户更快的上手，这也是产品的发展方向。

产品线的定位最需要的理清产品思路，对于产品的整个生命周期有个概念规划图，但同样需要一系列的数据做支撑，当没有数据和用户时，产品经理对于市场的信息捕捉显得更加重要，更多的时候我喜欢称作为触觉，比别人更快一步的感应，而这种触觉除了多看更应该有慎密的逻辑思维，一种活跃的逻辑思维，这将是我做为产品经理将在自己的规划中学习的重点。

产品线定位更多的体现在MRD中，通过市场调查分析得出产品线定位，根据产品线定位再进行产品需求确定和分析，产品线定位在很多公司是由公司的老板主导了，当产品经理有机会自己定位产品线时，希望可以更加全面的考虑产品的定位以及站在公司的角度确定产品的发展线路。

PS：如果产品线没定位好，我宁愿扼杀摇篮中。哪怕它是一个很好的点子，宁愿重新规划可行性路线。产品经理是暴君还是伪娘就留给其他人去评价吧！

很多产品人在抱怨自己做的是项目，而不是产品，做完了也就完了，不断的接触项目，做完即止的不断重复着，经过手中的项目是越来越多，但真正从事整个产品生命周期的产品却没有一个，很多人也曾向我抱怨过做的不是产品经理，更多的时候像个打杂的，其实最早时我也说自己是个打杂的，后来在我老大的带领下逐渐走上的真正的产品路（老大远走北京了，非常感谢他的帮助）。

做项目还是做产品？这就得从需求开始讲起。就是在立项之前得知道这个产品是干什么的，面对的用户群体是哪些，有多少用户在使用，用户有什么特征，用户有什么需求等，做项目时很多需求来自用户（项目方），对方告诉你想要的功能或需求，而产品经理将这些功能或需求实现了，或者是将功能或需求通过原型画出来，功能上满足用户的需求，界面效果满足了用户需求，开发出相应的功能托付给用户（项目方），后期只做产品的维护，这就是项目。很多公司接触的产品为这类，流程或许简单些，满足用户的需求，同时为公司赚到了钱，这产品就算完成了。
项目的真正成功不是根据其是否按时完成或是否超出预算判断的，而是根据它是否满足了预定的整体目的和具体目标来判断的。而产品经理也清楚，如果项目不断延期无法上市，或花费超出预算过多导致无法完成，那再多的功能也失去了意义。同时对于需求的获得，项目更多的时候由项目方直接提供，或者项目方提出需求，产品经理将它转化为功能，当项目方觉得满足他们的需要时就可以拍板确定了，而产品却得考虑如何优化功能，以及挖掘功能的柔性需求。而这往往是产品用户体验的一方面，真正的产品是从多方面的将功能的柔性需求优化。满足用户的需求的同时更加全面的提升产品性能。而项目完成了即完成了，后期最多的是优化或运营维护，而产品则不同，需要不断的解决用户使用过程中遇到的问题，不断的提出优化建议，产品经理应该将时间花在产品管理上。

想找到同时胜任产品与项目的人很难，但将一个好的项目管理当成产品来管理，你会是一名很好的产品经理。产品经理与项目经理的区别已经不再是一次提出议题，很多人更愿意去做产品经理，除了这几年产品经理是个热门的职位，同时看到了职业发展的方向。

项目具有六个明显的特点，也是用来衡量一个项目的六个标准：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的确定性；（4）整体性；（5）部门临时性和开放性；（6）成果的不可挽回性。

产品可以理解为项目的迭代，而且是围绕着一个产品不断的进行项目式的迭代。产品特点：（1）单一性；（2）周期性；（3）迭代性；（4）商业性；（5）专注性；（6）极致性；

产品和项目对于公司的重要性都不言而喻，很多人喜欢一进入公司就从事产品的工作，喜欢从事单一个产品的整个生命周期，喜欢看着自己的产品被更多人的喜欢，被更多的用户使用，喜欢做产品的成就感，不断的挑战自己。这是产品人的性格，也是必须具备的性格。项目或许只有一时的快感，得到的或许只是一时的称赞，或一时的批评，但项目的一次性注定了它的生命周期，而它交付时，也代表着生命周期的结束。项目是为了满足具体客户的具体服务要求，分为完全项目开发和基于产品的配置实施、或者基于技术框架的二次开发。而产品是为了能够快速高质量的为客户提供服务，把客户服务框架预先内置于产品平台，可以结合具体客户的需求进行配置。

把项目当成产品来做，从多角度出发，以用户做为基础，用最短的时间，最有效的将项目还原为产品，做一个没有后悔机会的项目。或许现在没有很好的机会做一个成功的产品，但机会是留给有准备的人，同时需要不断磨练的机会。项目做好了，但不代表产品做的好，但项目做不好的人，一定也做不好产品。项目更多的是执行力，而产品更多的持续性和创造性。产品与项目有一定的相似性，但二者又有明显的区别。把项目当做产品来做，做一名真正的产品经理。

伴随着手机系统越来越多越来越杂，以及不断的推出新的手机系统，对于手机产品设计来说都将会是新的挑战，是一套多用，还是设计多套？K-JAVA是否将死亡？WindowsPhone7能够带来多少惊艳？Android和iPhone的战争谁是胜者……但有一点可以确定，手机产品设计的方向将迎来新的起点。

首先认清手机用户，为手机用户单独设计的产品：必须面对手机用户进行推广和销售，实现自身价值。其推广、下载、注册、使用、消费必须全部在手机端完成。3G让手机网速的提升，iPhone的wifi功能的添加，Andriod加快在山寨机的部署，都将促进手机产品的“一条龙”服务—手机产品整个流程将全部在手机端完成。
其次，手机产品作为PC应用的附属产品：完全为满足PC用户的移动需求服务，获得PC用户的额外附加服务价值，部分使用环节必须在PC上进行，对手机用户无意义。同时，手机作为PC应用的延伸，可以从PC用户中获得大量支持，同时自身也需要针对手机用户推广。
再次，80%的传统手机用户在一定时间内为受限制用户，无法使用PC端。手机产品的应用将在这段时间内取代PC完成相应的操作。特别是iPhone和Android的手机用户，99%是随时在线的，针对他们的产品设计及体验是不同的。

曾经Ben Shneiderman提出的“界面设计8条黄金法则”：
1、力求一致性
2、允许频繁使用使用快捷键
3、提供信息反馈
4、设计对话，提示任务已完成
5、提供错误预防和简单的纠错能力
6、允许“反应撤销”
7、用户应掌握控制权
8、减轻短期记忆负担
而现在产品设计的方向将会有新的变化：口碑传播、少即是多、兼容性、无所不用其极、关注性能和速度、抓住高端用户、大气的设计、满足用户个性化需求、寻求差异……

而随着在无线方面的深入，自己对于手机产品设计规则进行了重新设定：
1、简单快速，减少操作
手机屏幕不大，使用场合特殊，简单快速的操作，争取节省每一毫秒，简捷就是力量，优化流程，减少操作。
2、增强交互
“无交互不设计”这已经成为很多交互设计师的口头禅。做挑剔的用户，增强交互。
3、人性化
人机交互就是别让人觉得面对的是一台机器，人性化设计将是手机产品设计的方向，更贴近人性化的设计让用户的接受程度将更高。
4、魅力、革新
一款产品的第一印象很重要，能给用户带来多少新鲜感，新鲜感可以维持多久这都是这款产品的价值所在。
5、避免输入、给输入法腾出空间
手机不再靠输入进行交互动作，减少输入将是未来手机设计的主流，同随着手机屏幕的增大，别忘记给输入法腾出空间。
6、通用性
K-Java、塞班、WM、Android、iPhone等，通用性对设计者的要求很高，别让换了手机的用户迷失了“回家”的路。做全世界合适的设计。
7、合理的反馈
别让用户久等，别让用户失去耐心，合理的反馈，及时的信息提醒，让用用户得到合理的反馈提示。
8、时刻知道自己的位置
别让用户迷失在产品中。分清前进与后退，所处的版块。懂得退出，懂得进进入。
9、核心功能
产品核心功能是一切设计的基础，设计围绕核心功能将获得更多的认同感。同时会获得用户良好口碑，以及让竞争对手敬畏。
10、口碑设计
高端用户、意见领袖关注的点将是口碑设计的出发点。挑剔的用户才是真正的口碑设计的对象。

移动互联网的战火已经点燃，越来越多的互联网公司已经加大了对移动互联网的投入，不论是炒的火热的百度开发自己的手机系统，腾讯出手机，还是之前的淘宝手机等，都是朝着利于移动互联网方向发展。手机产品将会更加深入人心，不论是对品牌的执着还是对产品创新的追求，都将会是引起新的一番手机产品设计规则的创新。
未来的手机产品设计的方向将更加偏重用户体验和人性化，对于不同系统平台的体验将更加区别化，任何一个人都不想拿着iPhone手机体验的是塞班的效果，但如果拿着塞班的手机体验的是iPhone效果可能就不一样了。产品设计将更加通用性不仅代表着平台的通用性，更是交互体验的通用性。
现在说哪个手机产品做的好还为时过早，包括近期看到的创新工厂的产品以及淘宝的产品等，都无法得到的一种更好的用户体验的手机产品，或者说没达到一定高度让用户觉得可以敬畏，或惊鸿一瞥的感觉。手机产品设计任重而道远，第一印象或许就决定了这款产品的生命周期了。

以上仅代表个人观点，如果有说不对的地方请大家批评指点。

常有这样的时候：
技术：这个功能实现不了，你们想办法吧……
销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品……
UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的……
老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值……
交互：这项功能做起来太麻烦了，交互工作量很大……
运营：产品KPI制定太高了无法达到……
……
产品经理的工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理，然后把处理好的信息交给相应的执行部门。而真当产品出了问题怎么办？好办，把责任往其它相关人员的身上推，产品延迟了，说是技术部的责任，需求失误了，说市场部就是这么要求的，然后大家一起重来。

其实在产品过程中会遇到种种这类问题，对于不同的人员会有不同的要求，产品经理经常会与不同的人员打交道，实际上就是为不同的人员解决相关问题的过程。当对于不同的人有不同的要求时，如何一一满足他们的要求的同时而不改变自己产品的核心功能，这是体现一个产品经理价值所在。

当你的产品遇到问题要向他们妥协时，你怎么办？请产品经理自己认清以下几点：
1.做好产品订优先级和先后次序，前期产品设计准备要充分。高层从 kpi 上考虑，设计好架构不会手乱脚乱。产品经理别自乱。
2. 产品开发时开发人员与产品经理共同参与，40-50%左右的产品最终体验应该是由开发人员决定的。剩下的优化则由产品经理来定，别让开发“抢”了你的产品权。
3.较强的研发机制保证，产品迭代要快，快速实现、快速响应。宁愿放弃一些功能而保全产品的核心功能。有舍有得，不要求很高的强制体制，但也要有自己的产品速度与质量。
4.技术核心能力非可复制性强，创造性同样可以可以为产品创造出一定的惊喜。别抹杀技术的创新，同样别过度的放纵创新，围绕产品出发，把握产品的权重。
5.关注高端用户、关注产品的硬指标，产品设计大气合理，赢得口碑。UI不是画图的，而是产品灵魂的塑造者。
6.产品经理要丰富自己用户角色，做个挑剔的用户，同时让变成笨用户去体验产品。BOSS更多的时候是“笨用户”，所以你得先说服你身边的“笨用户”先。
7.发现产品的不足，最简单的方法就是产品天天用，不介意你天天去点同一个界面，如果哪天你对自己的产品腻了，说明产品也是时候换代了。
8.产品在局部、细小之处的创新，这是柔性需求，同时也是产品的亮点，介意你对产品细节和部分功能的不断翻新，但要点亮你的产品。做产品做的就是口碑，别让用户的口水将你淹没。

当你围绕着上面几点时，你向谁妥协？自己还是别人？产品经理就是别把自己当一个人用，既要是用户，又要是产品经理，不断的挑刺，不断的改进，不断的提出问题，解决问题，同时要接收别人的问题，倾听用户的心声，处理他们的问题，将反馈的问题集中列出来，并想办法解决，用“信心+耐心”去解决所有人员的问题。

产品经理别轻易向自己妥协，如果向自己妥协则意味着产品需求的变化，甚至产品核心功能的调整，更多的时候是自己将自己说服，为什么自己要这么做？是业务主导这个功能还是产品核心功能主导，给自己一个说服自己的理由。多问几个为什么，别轻易向自己妥协。

曾给人问过我这么个问题：“产品经理天天对着同一个产品这么想问题不累吗？不会不耐烦吗？”其实我也遇到这样的产品经理，长时间对产品需求的变更进行不断的修改，也听到她的哭诉说对着产品有哭的冲动。因为遇到的问题将她困在产品中了，而自身没调整好让自己对产品产生了“恐惧”。很多时候产品经理思考是跳出产品来思考的，不应该将自己局限于产品本身，同样要从宏观方面和微观方面出发。在哪一天你放下产品走到公园时，看到其它东西时一瞬间促发你想到更好的idea，同时是可以落地的idea，那或许才是该产品的亮点所在。

产品经理的价值就是做出有吸引足够多用户的产品，得到尽可能多的用户，这样才能转化为收入。如何权衡用户与收入的关系是产品经理要考虑的，当然如果公司里最大的产品经理是老板 ，而你仅仅是产品设计型产品经理则不需要考虑这么多，但希望更多的产品经理站在老板角度上考虑，因为你的产品就决定了你的价值所在。保持自己的个性，别轻易的妥协了自己的产品个性，但同样要学会放下自己的个性去了解用户真正的需求，这时是向用户妥协。可以模仿，但别一味的抄袭，好的用户体验是给用户的，你最大的目标就是让更多的人获得更好的体验，苹果的成功在于给用户足够优秀的用户体验。

上周六晚上和没剑在聊天时一直讨论他做的是产品还是项目，同样的问题萧晓也问过我，很多公司都有这样的问题，当没有自己的产品主导时，更多是的用项目来做产品，或许要求没有自己公司的产品多，对于这类产品，产品经理的考虑更多的只是功能的完善与补充，挖掘需求等。其实大部分的产品经理只愿意围绕着一个产品不断的跟进和创新，在一款产品上获得属于自己的成就感，但当没有这样的机会时，产品经理更多的是调整，学习，通过一些小的产品或项目来证明自己的产品能力。机会是留给有准备的人，这是产品经理的妥协，但别忘记自己是一名产品经理。

PS：更多的时候我希望自己的产品团队是一群狼，嗜血的狼，狼性主导的产品团队才可以走向更远。

本篇是为杰妞同学写的产品UI设计流程，其实对于产品UI设计流程特别是对于大型的互联网公司的要求特别高，经过不断的挑“刺”后才得以面世，得到的设计稿件完全与最初版本不同，商业类的产品会让产品和商业气息相兼容，与UI设计师的最初思想完全不同，而UI设计师会将自己的风格带到产品中来，会给产品灌输一种“性格”，该产品特有的“性格 ”。
一般公司只将把UI设计流程分为四个简单的阶段：分析、设计、配合、验证。

1、分析阶段
需求分析、用户场景模拟、竞品分析（聆听用户心声）。
需求分析：对于一个产品来说，必然有对用户需求的分析内容，更多的是从MRD与PRD获得，或者从产品需求评审会议上得到需求分析的内容，当然可以直接与产品经理交流获得相关产品需求。如果说设计原则是所有设计的出发点的话，那么用户需求就是本次设计的出发点。
用户场景模拟：好的设计建立在对用户深刻了解之上。因此用户使用场景分析就很重要，了解产品的现有交互以及用户使用产品习惯等，但是设计人员在分析的时候一定要站在用户角度思考：如果我是用户，这里我会需要什么。
竞品分析（聆听用户心声）：竞争产品能够上市并且被UI设计者知道，必然有其长处。这就是所谓三人行必有我师的意思。每个设计者的思维都有局限性，看到别人的设计会有触类旁通的好处。当市场上存在竞品时，去听听用户的评论，哪怕是骂声都好，别沉迷于自己的设计中，让真正的用户说话。

输入物：MRD、PRD、市场需求文档、市场调查报告、竞品分析文档（或其一或全部）

输出物：设计初稿（或许只是几个简单的界面）

2、设计阶段
设计方法采用面向场景、面向事件驱动和面向对象的设计方法。面向场景是针对该产品使用场所等模拟，模拟用户在多种情况下产品使用的模拟。面向事件驱动则是对产品响应与触发事件的设计，一个提示框，一个提交按钮……这类都是对事件驱动的设计。面向对象，产品面向的用户不同对于产品的设计要求不同，不同年龄层的用户对于产品的要求不同，产品的用户定位将对UI设计师影响因素。

输入物：交互文档（高保真原型）

输出物：设计终稿（所有的设计稿）

3、配合
UI设计师交出产品设计图时，更多的配合开发人员、测试人员进行截图配合。配合开发人员对于PSD格式的图片切图操作，对于不同的开发人员的要求，切图方式也有不同，UI设计师需配合相关的开发人员进行最适合的切图配合。

输入物：设计终稿

输出物：设计修改稿（设计稿切片）

4、验证
产品出来后，UI设计师需对产品的效果进行验证，与当初设计产品时的想法是否一致，是否可用，用户是否接受，以及与需求是否一致。都需要UI设计师验证，UI设计师是将产品需求用图片展现给用户最直接的经手人，对于产品的理解会更加深刻。

输入物：产品

输出物：产品（面向用户最终版本）

产品UI设计中夹杂着许多设计原则要求，统一公司UI设计流程，使UI设计师参与到产品设计整个环节中来，对产品的易用性进行全流程负责，使UI设计的流程规范化，保证UI设计流程的可操作性。UI设计师应该分析公司产品的特点，制定符合产品生命周期的UI设计流程。每个产品的生命周期中，UI设计师应该严格按照流程，完成每个环节的职责，确保流程准确有效的得到执行，从而提高产品的可用性，提升产品质量。

建议：UI设计师有自己的风格，同样有自己的个性，建议在时间充裕时，UI设计师做二套设计稿，一套适合企业的，一套适合自己的，当老板对企业那套设计不满意时，将适合自己的一套展示给用户，或许会有不同的效果哦！

在产品评审时是否有时候被一位高层打断，明确指出此产品与企业业务发展方向不符，不能实施？是否在讲解产品时，有些人员似懂非懂？是否产品评审太激烈时经常会忘记一些意见收集……
相信类似上面这些情况在你在过产品时也遇到过，产品评审做为产品把关的重要环节，产品评审的重要性不言而喻。那产品评审到底是怎么一回事呢？
评审，顾名思义就是关于审查和批准项目计划，产品变更和工作进展评价的一个步骤。
产品评审在产品过程中占着很重要的一个环节，是对产品成型，产品质量，产品进展等环节的检测和评估过程。

评审的重要性：
1.需求是开发最重要的一个输入，好的开始是成功的一半! 所以，产品需求的质量很大程度上决定了产品质量。
2.产品风险常常是软件开发过程中最大的一个风险 ，要降低需求阶段带来的风险，就要把需求评审做好。
3.产品评审做不好的后果：
1）需求变更
2）产品目标不明确
3）产品周期不可规划
4）产品功能不可实现
导致后续工作难于开展或经常出现变更。
4、产品经理：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，需求是自己写的，容易受到固定思维的限制，所以，需要一双没有看过这个需求的眼睛来检查一下，有什么问题。
产品需求的不同层次：
目标性需求：定义了整个产品需要达到的目标；——高层关注
功能性需求：定义了整个产品必须完成的任务；——中层关注
操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；——执行人员关注
在做产品评审的时候，应该根据不同的产品需求层次，进行不同的评审。

那么究竟如何做好产品评审呢？

建议一：分层次评审
我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：
目标性需求：定义了整个产品需要达到的目标；
功能性需求：定义了整个产品必须完成的任务；
操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；
目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源浪费的情形。

建议二：正式评审与非正式评审结合
正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家（可以是多个不同类型的产品经理，也可以为产品相关部门的负责人），将产品涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对产品进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式（也就是所谓的头脑风暴法），一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这2种方式。

建议三：分阶段评审
应该在产品形成的过程中进行分阶段的评审，分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了产品返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性产品需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要产品后进行一次评审，当对概要产品细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。这样做法对于评审人员的理解能力以及产品经理组织评审的连惯性要求较高。

建议四：精心挑选评审人员
产品评审可能涉及的人员包括：高层管理人员、中层管理人员、潜在用户、开发人员、测试人员、交互、UI视觉等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和产品的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证产品评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。

建议五：充分利用需求矩阵表
需求矩阵表是很好的评审工具，产品经理需将需求列出，通过个个功能需求进行讲解，以及涉及到人员及实现阶段、重要性等进行划分，让更多的人员了解产品需求是什么，以及涉及到的人员，了解各个需求对于产品影响，是否有独立性，产品需求之间的产品功能迭代。列出详细的产品需求，直观的表达给审评人员。

建议六：建立标准的评审流程
对正规的产品评审会需要建立正规的产品评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免一些人员对产品问题争吵的场面出现，让所有的人员定位好自己的产品评审领域，发挥人员的专业性。

建议七：做好评审后的跟踪工作
在评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。

建议八：充分准备评审
评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。

产品评审需要面对的问题还很多，做好准备的评审会让你的产品评审过程事办功倍，做好评审意见收集，把好产品“质量”关。

这是下午与公司的相关人员进行淘宝项目评审后总结的，当然在产品Beta版上线后还会进行产品评审，到时更多的是让用户来进行产品评审。产品评审也就那么点事，反应的是产品经理对产品流程及产品走向的理解，同时更是给其他相关人员心理一个底，让更多的人明白你做的产品是干什么的，为什么要这么做，以及如何去做，什么人去做，如何更好的去做，给所有人一个成功的信号传递—产品一定会成功。

产品从无到有，从一个想法到雏形到上线的产品，都有个过程。不论是产品、运营、开发、测试等都有自己的职责和工作。很多公司都希望将自己的产品流程化，正规化，希望按照一定的流程走下去，想的是哪天哪个职位出现空缺了，直接找个合适的人可以顶替。同时也为以后的产品工作或项目进程都提供一个模版。特别是对于中小型公司来说，当没有UED，当没有产品相关流程时，产品是否能够按时完成，能否高质量的完成，成为很多产品经理和BOSS担忧的事情。

结合自己的产品经验，同时在不同的公司的经历，将产品流程规划分为8个阶段：立项阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、上线阶段、磨合阶段、运营阶段、总结阶段。

1、立项阶段
体现产品经理核心功能的阶段，对于产品需求确定，核心功能提炼。产品提出讨论，输出MRD，与技术、业务、资源的可用性，同时确定产品参与人员，沟通是产品经理的一项职能，如何将所有的参与人员集合一起共事，如何更有效的沟通，明确各自的职责。更希望将产品聚焦于可以满足80%用户需求的解决方案，而非20%的用户需求。
2、设计阶段
设计阶段的首要任务就是将产品周期确认，周期是产品经理需与各部门人员配合确定的。产品、交互、UI、视觉、开发、测试等人员在设计阶段更多的是个溶合过程，信息的溶合，目的的明确，同时对于各自工作的明确。产品经理在做出PRD后更多的是与其他人员中的交流与沟通，同时文档的迭代，这个阶段是让所有的人员知道这个产品的核心及功能，交互根据文档出高保真原型，UI根据文档找到产品的表现形式，开发知道产品的核心力体现在哪，技术难题以及实现方式等，测试除了了解产品外对于产品的测试重点及难点掌握。运营则知道这个产品亮点及产品特征等，“好产品是运营出来的”，越早让运营介入产品只有好处。
3、开发阶段
“工欲善其事，必先利其器”。从服务器的部署开始，到最后的代码存档迭代，都将是开发人员做为主导的阶段，同时对于产品开发周期的确定。产品经理更多的协助开发了解产品功能，测试需配合开发做单元测试、压力测试等。运营则是更多的是配合内容数据的提供。
4、测试阶段
当产品经历过初审，接下来的工作就交给了测试，黑盒、白盒测试，以及三轮产品测试。第一轮测试发现产品bug，第二轮测试围绕着bug、以及优化展开，经过第三轮测试过后产品已经归类为较稳定版本。在三轮测试中测试人员需时刻保持着沟通协作，与技术、产品、UI等，这是个磨合的过程，同时也是质量把关过程。
5、上线阶段
这也是beta阶段，这也是开启产品市场的阶段。但在上线前需对产品的代码、系统接口监控、系统维护方案、数据清理等，上线评估阶段需经过市场、产品、运营、开发、测试等对于上线做出整体评估后才能正式上线运营。同时对于上线后的跟踪，日志分析、服务器监控等，同时从日志分析出做出产品调整同时产品运营计划表制定。
6、磨合阶段
经过上线阶段的数据分析，以及数据日志的分析，程序等调整，对于产品做出优化，对于用户常见的问题及反馈做出调整，这阶段更多的是产品与用户的磨合，做到更好的用户体验。
7、运营阶段
软文？广告？产品上线后的工作都将是围绕着用户展开的，如何让用户第一时间用上产品，如何让用户知道产品，如何抓住用户……提供优秀的用户体验，让用户喜欢上产品，爱上产品，离不开产品，这是运营的能力，同时也是运营人员对产品的信任，同时应证一句话“好产品是运营出来的”。为用户提供产品帮助，软件产品更多的是产品使用说明书，而web更多的是FAQ，减少用户“为什么”。
8、总结阶段
学会总结，学会分析，学会批评，产品上线后需要对产品做出个阶段的总结，不论是产品上的，还是人员相互配合上的，有摩擦，有不同的见解在产品过程中是常见的，但出发点一定是围绕着产品，提出意见，产品二期改进及规划，这都可以做为总结阶段讨论的重点，以及如何加强沟通协作，如何做好产品运营。

产品流程并不是一尘不变的，同时对于不同的产品，会有不同的要求。这样的流程同样适用于做项目，对于很多公司没有UED等组织时，如何高效、快捷的做出产品或完成项目，减少不必要的工作，成为流程简化与规范的基础。8个阶段的相关人员都有相关的侧重点，或许期间还有不同的人员介入，比如市场，比如BOSS，任何一个过程都有可能受到影响 ，这时候需要的是配合、需要的是协作。成功的产品会遇到很多的困难与阻碍，但相信自己的产品只是满足80%用户需求的解决方案，别想100%的压力，没有人会为这100%买单的。

附上整理的产品流程表：guocheng (519)

最近我在做产品时想到一个问题，产品经理用多少时间用来思考？结合自身与对其他产品经理的认识，对于不同阶段的产品经理会有不同的要求，但真正用于产品思考的时间到底有多少？

看着最近火爆的团购网站，对于groupon的成功，美团的成功模仿，再到遍地的团购网站，这是产品经理的成功还是算创新的成功？或者说是模仿的成功。在成功模仿的同时又有多少新的产品问题是产品经理考虑的呢？对于“抄袭”不做评价，开心网大战先鉴留给互联网产品经理思考的问题很多，是产品经理的构思相同还是仅仅为“抄袭”？

我很赞同苏杰将产品经理分为-1至3岁这个作为一个阶段。这个时间段是积累和学习的过程，同时这个过程也是有最充裕产品思考时间的过程。淘宝把产品经理称为PD而不是PM，更多的是处于这个阶段（个人理解），这个阶段的人有自己的想法，但还不足够于做到产品核心规划或产品战略规划。而当超过3年这个槛时，更多的是处于产品战略长期规划和产品核心提练，这才是真正的产品经理，他们对于产品核心功能的把握及产品战略规划已经不会过多的时间去思考，他们会有自己的经验、见识及更成熟的思考方式，加上对市场的理解和产品的认识来主导新产品，以及对用户的心理把握上已经有了更深层次的提高，懂得如何把握用户心理，或许思考时间会大幅度的减少。

影响产品经理思考时间的因素：

1、经验。经验的可怕在于它会将你创新“抹杀”。经验的好处在于它可以让你更快的上手产品，对于这把双刃剑，持之有度利已，操之过度害已。默守成规终不是产品的最终导向。
2、见识。其实我一直喜欢去看国外的网站，因为他们的网站中带着一种韵，这种韵是他们表达的主题思想，同时也是这个网站面对主流用户群体一种思想，有一种意境，会通过网站表达出来，这或许也是中国互联网所欠缺的。
3、人。人的可怕在于每个人都有自己的一个想法。BOSS一个想法、市场一个想法、技术一个想法……当你收到这么多的意见后，你是否还有足够毅力坚持自己的产品想法呢？
4、市场。这个概念太大了，在当今市场做为导向的产品，对于市场的把握，以及市场规律的变化和调查都将会需产品经理花更多的时间去思考。做一款满足市场需要的产品才是成功的产品。
5、技术。其实思考时间很多时候考虑到的是技术。都说产品经理与技术是冤家的一对，很多时候产品经理在思考产品中陷入技术怪圈，其实我一直不希望产品经理会懂开发，我宁愿先做加法再做减法。
6、3Q（IQ、EQ、AQ（逆境中的承受能力））。犹豫不决不是产品经理应该有的性格。不需要你高智商，但别低情商，同时需要你有AQ，产品经理很多时候是个独裁者，因为你已经有足够的理由主导这个产品，思考时间降到最低。
7、竞争对手。独大的市场永远没有主角和配角之分，有个好的竞争对手对于产品发展利大于弊，研究对手，找到突破口这是产品经理在竞争中的价值体现，对手不仅仅只存在一个，如何个个突破，用最短的时间找到产品的核心功能，这需要产品经理思考的。永远别想一口吞掉对手，退一步，或许你有更多的发现。
8、学历+专业。我一直不愿意把学历当成产品经理时间上的一个因素。看过太多低学历的人的成功。不可否认大学教育对于产品整体的逻辑思考和学历及专业有着一些相联的因素，大学教会是只是如何学习和思考问题的方式，放开看大学生在大学期间学的是什么，成绩如何，更应该看的是思考问题的方式和方法。
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需求是目标，功能是实现手段。理清需求与功能之间的关联，认清产品的需求，这是产品经理的工作之一，提炼需求，找到核心需求，挖掘产品亮点，这是产品经理的基本需求，同时也是产品经理花费最多时间思考的地方。如何更快更直接的找到核心需求是最能考验产品经理核心能力之一。

产品经理到底应该发费多少时间在产品思考上？或许根本没时间给你思考，不同的企业对于产品经理的要求不同，现在产品也分为几类，包括规划型产品经理、需求型产品经理、设计型产品经理、市场型产品经理等。

规划型产品经理：只负责产品前期的规划，然后把规划交给需求部门梳理，完事！这类产品经理表达能力很强，无论是语言还是文字图表。但是因为无法参与产品核心的设计，所以往往成为BOSS的代言人。规划型的产品经理对于时间的把握很关键，花费更多的时间来制定长期规划。规范型的产品经理更多的时间需花在产品战略制定上。

需求型产品经理：更多的负责收集和处理各方面的需求，并且从设计和开发角将讲需求转化为需求文档，完事！这类产品经理协调能力很强，往往能成为产品对外沟通的枢纽。但是因为没有深入到产品的业务和市场方面，所以在需求的权重排列上会很踌躇和痛苦，往往成为背黑锅的人。需求型的产品经理在四类产品线时中思考的时间最少的，更多的时间花在沟通协调上。

设计型产品经理：更多的负责产品的可视化设计，例如产品demo、交互设计甚至是UI设计等等，完事！这类产品经理善于把握细节，而且思维活跃。但是往往因为太注重细节和完美，导致很多想法被强势的业务和市场团队压制，很多想法无法实现，非常痛苦和挫败。设计型的产品经理考虑的最多，对于细节的考虑，对于产品风格的考虑……设计产品经理的时间花在细节与交互上。

市场型产品经理：主要负责产品在市场环境下的运作，承担了大量的市场指标。这类产品经理拥有很强的市场嗅觉，而且市场资源丰富，产品上线之后交付给他们打理。但是因为此类产品经理在前期很少参与产品的设计和规划，所以其对产品的理念以及卖点与产品初衷会有偏差，而且会出现利益为先的情况，影响到产品长远的发展。如果此类产品经理把控能力不强，很容易出现产品频繁的调整方向，最终被其他业务合并或者被公司搁置。市场型产品经理更多的考虑的是产品走向和发展，会花更多的时间在于市场产品的挖掘。

其实希望产品经理可以根据自身情况及所处的环境不同，做适合自己的产品经理。产品经理不是万能的，但产品经理可以多角度、多时间的去思考，包括产品长远战略目标的制定，相信对于产品经理的职业方向都有帮助的。

这是停下手上的产品工作思考产品问题时想到的，对于自己产品经理职业规划的一种认识，同时也是指引自己奋斗的方向。